La prima è una grande istituzione, che si è posizionata su un segmento al contempo ampio e specializzato, la cultura moderna e postmoderna (design, arte contemporanea, architettura, industria e pubblicità, tecnologie e nuovi media) e che ha investito molto, aprendo sedi secondarie a Milano (Triennale Bovisa) e in giro per il mondo (in Corea e, prossimamente, a New York e Shanghai). I suoi numeri, nel 2009, sono molto interessanti: oltre mezzo milione di visitatori (ma solo 190 mila paganti, perché la maggior parte del programma è a ingresso gratuito); proventi superiori ai 12 milioni di euro (di cui 5 provenienti da contributi pubblici); quasi 4 milioni e mezzo di utili e un margine operativo lordo di 1,3 milioni. Il secondo esempio è invece un piccolo, e apparentemente poco conosciuto, polo museale della provincia di Salerno, costituito da un museo e da un intrico di grotte sotterranee, nelle quali scorre un fiume e insiste un villaggio sommerso costruito su palafitte in epoca primitiva, che negli ultimi anni ha differenziato moltissimo la propria offerta, associando alla visita letture dantesche, attività speleologiche e, addirittura, un percorso di rafting. Qui i numeri sono ancora più interessanti: negli ultimi tre anni, un incremento del fatturato del 35 (senza aumentare il prezzo del biglietto, ma innalzandone la redditività media) e, nel 2009, poco più di 88 mila visitatori, di cui solo 6.500 non paganti (giusto per paragone: a Capodimonte i paganti sono stati meno di 40); un contributo regionale nellordine del 15 dei proventi e quasi 600 mila euro di incassi da sbigliettamento, con cui il sito si sostiene interamente, provvedendo alla gestione, agli stipendi, alla conservazione e alla manutenzione. Questi numeri parlano chiaro e sono doppiamente significativi, perché da un lato provengono da due realtà che per quanto totalmente differenti e collocate in territori diversissimi sono accomunate dalla scelta di un format preciso e in qualche modo unico, con un livello di concorrenza molto basso e dallaltro perché ci dicono che, senza ombra di dubbio, si può gestire un museo ricavandone redditività economica. Daltra parte, e veniamo qui alla seconda questione, la redditività di un museo non deve essere misurata solo in termini economici diretti, ma anche in termini economici indiretti (limpatto complessivo sul territorio della spesa del visitatore), in termini sociali e urbanistici (i benefici derivati dalla presenza di un attrattore sotto il profilo della riqualificazione urbanistica e della vitalizzazione del tessuto sociale); in termini culturali (sia in senso individuale, sotto forma di aumento della conoscenza, che in termini collettivi, di ampliamento della percezione di un valore culturale del territorio). Dunque, per quanto siano importantissimi, i parametri economici sono in grado di contribuire solo parzialmente alla creazione di valore (anzi di valori) che un museo è deputato a produrre: basandosi solo su questi e senza valore culturale, sociale e territoriale esso sarebbe banalmente una "merce" come tutte le altre. E, certamente, un museo non lo è. Infine, lattrattività di un brand territoriale sul successo di un museo pesa moltissimo: quanto più basse sono la sua forza, la sua notorietà e la sua capacità di fissarsi nellimmaginario collettivo, tanto minore è la possibilità di redditività del museo. E, in termini turistici, Napoli non è un brand, non ha alcun potere attrattivo. Lo dicono i dati (1,8 milioni di arrivi nel 2009, contro i quasi 23 di Roma e i quasi 20 di Venezia e Firenze) e lo dicono alcuni episodi significativi (ad esempio: una nota catena di ristoranti napoletani, con numerosi negozi in città italiane e straniere, fuori dal paese si propone come ristorante italiano e non napoletano, perché Italy è un brand e Napoli no). Ed è dunque evidente che i musei ne soffrano (nel 2009 solo 650 mila visitatori sommando Archeologico, Capodimonte, San Martino, Palazzo Reale e Madre), così come appare fuorviante (a quanto si ricava dalle cronache giornalistiche e quindi con beneficio dinventario) il paragone che la Regione fa (grazie a uno studio della Seconda Università) fra la redditività del Madre e quella dei musei di Londra, Parigi, New York, perché queste città non sono competitor di Napoli. Il raffronto, per essere più veritiero, andrebbe fatto con la redditività di un museo bolognese, perché Bologna (1,75 milioni di arrivi) è il vero competitor di Napoli. Ciò non toglie che qualcosa che non funziona al Madre cè: si inserisce in un mercato saturo (quello dei musei di arte contemporanea), senza per di più offrire una formula particolarmente innovativa (si dice di format, non di proposta culturale) e propone numeri stridenti, soprattutto se raffrontati a quelli della Triennale e di Pertosa: nel 2009 quasi 67 mila ingressi (di cui 37 mila gratuiti e 21 mila a biglietto ridotto) e quasi 10 milioni di proventi, tutti derivati da finanziamenti pubblici (Regione e Por), a esclusione di 123 mila euro ricavati da sbigliettamento, bookshop e canoni. Utili: zero.