L'analisi Gestire un museo è davvero un'impresa, perché nell'idea stessa di museo si intrecciano due esigenze intrinsecamente contraddittorie: da un lato c'è la volontà di conservare una raccolta di oggetti d'arte selezionata dalla passione di uno o più collezionisti, dall'altro il desiderio di consentire a tutti di fruirne la ricchezza e la bellezza. Nel primo caso prevale la responsabilità della tutela, nel secondo il progetto di coinvolgere il maggior numero di visitatori. Il museo? Un'impresa Nella gestione ci sono due esigenze contraddittorie: la responsabilità della tutela e il progetto di coinvolgere un maggior numero di fruitori Il dibattito Al vecchio profilo professionale dei sovrintendenti e dei direttori si affianchi il «gestore» Pubblichiamo l'intervento di Cesare De Michelis che appare su «Nordest Europa Cultura», in edicola in questi giorni in abbinata al periodico «Nordest Europa » (8 euro le due riviste). Gestire un museo è davvero un'impresa, perché nell'idea stessa di museo si intrecciano due esigenze intrinsecamente contraddittorie: da un lato c'è la volontà di conservare una raccolta di oggetti d'arte selezionata dalla passione di uno o più collezionisti, dall'altro il desiderio di consentire a tutti di fruirne la ricchezza e la bellezza. Nel primo caso prevale la responsabilità della tutela, nel secondo il progetto di coinvolgere il maggior numero di visitatori per accrescerne le conoscenze, oppure offrir loro una diversa occasione di intrattenimento e di svago; nel primo si guarda al «patrimonio », nel secondo all'«usufrutto »; nel primo il valore va preservato per il futuro, nel secondo importa, invece, il «consumo» nel presente. Sperare che interessi e competenze tanto diversi possano appartenere tutti a una sola persona - il direttore del Museo - sembra davvero irrealistico ed è in ogni caso improbabile. Se si vuole la prima esigenza la tutela - è propria dello Stato, compete a chi è preposto alla difesa degli interessi comuni, la seconda - la fruizione - , invece, ha a che vedere con il mercato e misura i propri risultati su scala quantitativa - la «cassetta» o l'«audience» - e di conseguenza per occuparsi della prima ci vuole un «prefetto», per la seconda un uomo di marketing. In ogni azienda culturale - dall'editoria alla musica, al cinema, alla televisione - sono sempre presenti queste due funzioni, spesso l'una subordinata all'altra, in altri casi entrambe sottoposte a una terza autorità responsabile del progetto; nel caso dei musei - e non solo in questo l'autorità terza dovrebbe coincidere con la «proprietà» e, quindi, con l'autorità politica dalla quale dipendono - Stato, Regione, Comune che sia. Naturalmente c'è museo e museo, tanto più in Italia dove se ne contano svariate migliaia, e pertanto la scelta «progettuale» è decisiva: ci sono «siti» che accolgono annualmente numeri di visitatori a sei o sette cifre, dov'è di straordinaria importanza l'offerta e con essa l'identificazione e l'interpretazione della domanda, e «siti» per poche migliaia di presenze l'anno, dove conta più la conservazione e il severo controllo sui costi. Provo a fare qualche esempio: i musei più «piccoli», o quelli meno frequentati, dovrebbero ingegnarsi a gestire orari flessibili, attenti alle esigenze degli studiosi, ma anche capaci di imporre visite guidate, nelle quali non sia necessario il costoso servizio di guardiania; i più «grandi» e popolari, invece, dovrebbero articolare un'offerta di itinerari molto più diversificata, tenendo conto della disponibilità di tempo e della effettiva curiosità dei visitatori, accompagnando ciascuno con strumenti didattici e materiali informativi specifici che consentano all'utente di soddisfare a fondo le proprie curiosità. Finora le cose vanno in modo tutt'affatto diverso: da una parte l'eventuale utile prodotto da un museo più «fortunato» serve solo a coprire le perdite dei meno fortunati, invece di migliorare la propria offerta, con una confusione «gestionale» che impensierirebbe qualsiasi imprenditore; dall'altro lì dove la domanda è più forte si tende a ridurre gli investimenti innovativi proponendo percorsi e prodotti uguali per tutti, i quali inevitabilmente non possono risultare soddisfacenti per tutti. In questo quadro dovrebbe essere ripensato l'intero sistema delle esposizioni delle collezioni permanenti e delle mostre temporanee, immaginandole non come un'alternativa competitiva, quanto piuttosto come un tutt'uno che valorizzi meglio l'esistente, superando l'inevitabile ripetitività del già visto. I visitatori dei musei, bisognerà rassegnarsi, non coincidono con l'universalità dei turisti, anzi ne rappresentano una speciale minoranza, che a Venezia raggiunge al massimo - e a stento il dieci per cento: una gestione corretta del pubblico dovrà quindi essere particolarmente sensibile alle esigenze dei visitatori «forti », senza rinunciare all'allargamento progressivo del suo pubblico. Per cominciare a operare in questa direzione è urgente che al vecchio profilo professionale dei sopraintendenti e dei direttori si affianchi il nuovo del «gestore », per il quale l'esperienza dell'editoria e dello spettacolo può rivelarsi un solido e profittevole retroterra formativo.