La presidente di Coopculture spiega perché il valore sociale e culturale di un'istituzione non è solo una questione quantitativa Giovanna Barni, presidente di Coopcultura Roma. Lo scorso 24 settembre, nell'articolo apparso sul «Corriere della sera» a firma di Paolo Conti «Più visitatori e grandi incassi se il museo è guidato da manager», Roberto Grossi, Presidente di Federculture, analizzando i dati di alcune importanti realtà museali o espositive del nostro Paese, evidenziava come, laddove ci sono Fondazioni autonome guidate da figure manageriali, si registra incremento di visitatori e quindi di incassi. Gli esempi portati, per quanto concerne i dati dei visitatori nel periodo gennaio-agosto 2014, sono quelli della Gam di Torino, in qualità di museo della Fondazione Torino Musei, del Madre di Napoli, gestito dal 2004 dalla Fondazione Donnaregina per le Arti Contemporanee, e poi Palazzo Ducale e Museo Correr a Venezia, istituzioni della Fondazione Musei Civici Veneziani. Ma anche le Scuderie del Quirinale a Roma, gestite dalla Società speciale Palaexpo (fornite quindi di notevole agilità amministrativa) portano numeri in rialzo, come il Macro, che, diretto ad interim da Alberta Campitelli, è parte del circuito di Zètema, società partecipata al 100 dal Comune di Roma, ma operativamente e amministrativamente autonoma. Ora, mentre il ministro Franceschini annuncia l'arrivo di 20 manager a capo di altrettanti musei di rilevanza nazionale, esperti del settore ragionano sull'effettivo valore di una cultura della managerialità non attenta alla cultura come organismo. Ospitiamo in questo contesto la testimonianza di Giovanna Barni, presidente di CoopCulture, la principale cooperativa operante nel settore dei Beni culturali in Italia che, oltre a gestire molti rilevanti musei, aree archeologiche e luoghi d'arte, è attualmente impegnata nella realizzazione di sistemi di rete territoriali e intersettoriali anche mediante l'impiego di tecnologie dedicate. «Vorremmo prendere spunto dalle osservazioni riportate dall'articolo del "Corriere della sera", corrette e suffragate da numeri, ma non sempre applicabili, per provare ad avviarne una di portata più ampia, non strettamente legata a una visione economicistica. Nelle analisi sul settore le chiavi di lettura sono troppo ristrette a visioni in parte superate: rispetto alle performance si guarda ancora esclusivamente alla quantità (numero di mostre, numero di eventi, numero di visitatori ecc.); rispetto all'occupazione la visione è ristretta alle professioni "tradizionali" o a misure spot per inserire i giovani in funzioni, come quelle di accoglienza e assistenza al pubblico, che ormai le imprese specializzate di servizi culturali sono in grado di offrire con livelli qualitativi molto più alti; rispetto all'indotto si guarda al massimo alle ricadute sui flussi turistici. È evidente che si tratta di parametri che non solo non corrispondono più alla complessità del settore, ma che soprattutto non rispondono alla nuova coscienza sociale che si è andata diffondendo. L'interesse degli operatori, ma anche e soprattutto quello dei governanti, dovrebbe essere "contare" non solo incassi e visitatori ma anche le cosiddette esternalità positive che generano una valorizzazione "ampliata": le attività e l'indotto per il territorio, i progetti di inclusione sociale, i risultati in termini di audience development, il contributo al miglioramento dell'immagine dell'Italia all'estero, la creazione di occupazione qualificata non solo in relazione al management ma anche rispetto a figure professionali altamente specialistiche seppure innovative (ad esempio mediatori culturali, esperti di multimedialità), l'attivazione di politiche per le donne, la costruzione di sistemi di rete in grado di valorizzare il patrimonio diffuso. Tutto quanto è in sintesi creazione di valore condiviso e un nuovo parametro su cui costruire un modello di sostenibilità. Questo è quanto vorremmo provare a condividere. Oltre 20 anni di esperienza sul campo ci consentono oggi di poter affermare che quello che occorre valutare è il contributo complessivo che una corretta collaborazione tra pubblico e impresa culturale può dare al "sistema culturale" affinché questo sia davvero sostenibile e moltiplicatore di sviluppo. Secondo quella che Jacques Attali definisce "economia della restituzione" occorre che la sostenibilità sia un principio ispiratore dell'agire e non solo un risultato da misurare in termini di performance economiche. Questo, lungi dall'escludere il profitto, porrebbe le basi per renderlo durevole. Ci pare peraltro che questo tipo di visione trovi nella cooperazione culturale il principale strumento di attuazione. L'impresa cooperativa consente di creare sinergie tra le diverse filiere, di creare economie di rete, di coinvolgere la cittadinanza, di trovare nei soci dei fruitori e non solo dei produttori di cultura, di creare, in sintesi, sistema d'eccellenze che superi l'attuale assetto fatto piuttosto da isole eccellenti. Riteniamo infine che per avere un nuovo assetto non si deve cercare il modello vincente, quanto piuttosto una forma stabile di collaborazione tra le istituzioni del territorio per una governance ad ampia scala che abbia funzione di programmazione, coordinamento e controllo rispetto alle gestioni e attività culturali che, proprio in virtù del nostro patrimonio diffuso e variegato, auspichiamo quanto più numerose e plurali possibili». di Guglielmo Gigliotti , edizione online, 3 ottobre 2014