Le amministrazioni pubbliche sono vittime di un singolare paradosso. Non vi è nazione nella quale se ne neghi la grande importanza, non vi è governo che non ponga ai primi posti del programma politico l'esigenza di rendere (o mantenere) efficienti gli apparati pubblici. Accade peraltro, come è successo proprio in Italia, che importanti leggi intervengano incisivamente a modernizzare l'amministrazione. Eppure, quasi sempre, ciò non basta a migliorare in modo duraturo la qualità dei pubblici servizi. I passi in avanti (sovente rilevanti), le sperimentazioni (spesso efficaci), i miglioramenti qualitativi (talora sensibili) reggono poco nel tempo. Finiscono con usurarsi in fretta. E, il più delle volte, l'innovazione viene come ingoiata dai meccanismi tradizionali. Così si torna fatalmente indietro, mentre l'orologio della competizione economica e del confronto tra sistemi-paese procede con inesorabile puntualità. Alla base di tale fenomeno vi sono vari elementi tra i quali l'inadeguata valutazione del ruolo delle amministrazioni pubbliche nella competitività e la scarsa attenzione all'attuazione delle riforme legislative. Ma a rendere insoddisfacenti le prestazioni degli apparati pubblici incide ancor più la sottovalutazione del fattore umano. Non si tiene abbastanza conto del fatto che qualunque processo di cambiamento nelle Pa pubbliche poggia, in larga parte, sui dipendenti. Su coloro che quotidianamente con il loro operato rendono a seconda dei casi un ottimo o un pessimo servizio ai cittadini. Una buona amministrazione si basa su impiegati capaci e competenti, onesti e responsabili. Non tutti lo sono, né tutti (in qualsivoglia organizzazione, pubblica o privata ) lo potranno essere. Si può, però, tendere a migliorare la qualità media degli addetti, principalmente attraverso adeguati meccanismi di selezione iniziale e di formazione in carriera. I livelli di intervento possibili al riguardo sono molteplici. La ripartizione da fare è di due tipi: orizzontale e verticale. Sotto il primo profilo occorre distinguere tra la formazione diretta ai dirigenti e quella indirizzata al restante personale. Nel contempo è indispensabile tenere distinti i processi di selezione e formazione iniziali da quelli effettuati nel corso della vita professionale dei dipendenti. Nella formazione e selezione iniziale sono stati fatti cospicui passi avanti. Nell'ultimo decennio sono state immesse nelle amministrazioni centrali (attraverso i corsi-concorso gestiti dalla Scuola superiore della pubblica amministrazione) alcune centinaia di dirigenti particolarmente preparati e con un'età media largamente inferiore a quella preesistente. La sperimentazione di modelli formativi adeguati ha investito anche altre istituzioni, come la Ssai che prepara i futuri prefetti, o la Sspal che si occupa di selezione e formazione dei segretari comunali e di parte della dirigenza locale. I decisori politici devono porre la massima attenzione alla formazione del personale. Soltanto "così il proposito, dichiarato da molti governi, di rendere gli impiegati una risorsa, piuttosto che una palla al piede, delle organizzazioni pubbliche potrà avverarsi. In parecchie realtà la valorizzazione del fattore umano ha già avuto riflessi notevolissimi sulle performance delle amministrazioni. Occorre lavorare con tenacia sul delicato (e complesso) terreno della formazione, rimuovendo antiche diffidenze. I risultati non sono quasi mai immediati. Però sono certamente duraturi nel tempo e sono tali da "fare la differenza" tra un sistema amministrativo e un altro.