Le fondazioni americane hanno budget da multinazionali. I gestori alla continua caccia di forme innovative di business Nel corso degli ultimi dieci anni sono state lanciate tante sfide agli ipermusei storici, assunti loro malgrado a simboli totemici di una postmodernità quanto mai tormentata. Da una parte i manifesti della multiculturalità e le lusinghe tecnologiche, l'avanzata del pop e i brandelli della civiltà industriale li hanno costretti a misurarsi col tripudio dell'edutainment e il successo di istituzioni mutanti come i parchi a tema, i chìldren museum o i science center. Dall'altra sono stati chiamati a difendere la tradizione, puntellare traballanti identità collettive, tradurre memorie, ripiantumare comunità sradicate e fornire comprensibili visioni del mondo, senza venir meno a istanze economiche e mediatiche dettate dalla dittatura dello spettatore, dalle pretese di sponsor e filantropi, dalla retorica dell'efficienza. Tuttavia i grandi musei, sollecitati dalle intim(id)azioni di volumi, numeri e performance all'altezza della loro fama, più in linea con le aspettative take-away dei miliardi di uomini-massa in grado di visitarli che con le stimmate di tradizioni secolari, hanno accettato il confronto, aprendo un affascinante dibattito sulle loro nuove missioni, funzioni e identità, per altro segnate dalle cifre del gigantismo, ravvisatali in qualsiasi attività. Il Metropolitan di New York, che nel 2004 ha speso per la propria gestione ordinaria 166,5 milioni di dollari, possiede un patrimonio netto di due miliardi di euro (opere escluse, s'intende) e ha appena lanciato un nuovo piano di fundraisìng da 900 milioni di dollari, una cifra quasi modesta, se paragonata ai 950 che il Museum of Fine Arts di Houston ha appena ricevuto in dono dalla sola Carolyn Wiess-Law. Soldi ben spesi, però, se è vero che la Tate Modera ha creato in tre anni tremila posti di lavoro e che il Guggenheim di Bilbao, tra l'ottobre 1997 e il gennaio 2000, ha fatto crescere del 54 i flussi turistici dei Paesi Baschi. D'altronde non bastano settimane per perlustrarli di fino. L'Ermitage, percorso palmo a palmo, comporta per il visitatore pignoletto una sgambata di 31 chilometri: un altro sponsor, un'altra ala e si potrà finalmente disputare la prima Museum Marathon della storia. L'alternativa al sudore consiste semmai nell'apertura di filiali più confortevoli o, come si dice dei supermercati, capillarmente distribuite sul territorio. Così il Louvre, preoccupato dalla lenta crescita dei visitatori (solo 6.2 milioni nel 2004), aprirà un'ala oltreoceanica presso l'High Museum di Atlanta (che verserà in cambio 10 milioni di euro l'anno: dal lavoro interinale ai capolavori ad interim) e un pied-à-terre di tremila metri quadrati a Lens, poco più grande della dépendance che il Beaubourg erigerà in quel di Metz. Trattasi però di una soluzione datata. Lisa Dennison, deputy director and chief curator del Guggenheim Museum di New York, due anni fa ha intitolato un suo articolo apparso su Museum International "From Museum to Museums: The Evolution of the Guggenheim", rassicurandoci circa la natura evoluzionistica della partenogenesi recente, campo in cui per altro spiccano "musei-Dolly" già pervenuti alla clonazione perfetta (gli identici contenitori e contenuti delle sedi gemelle del Museo of Television and Radio di New YorkLos Angeles). Devo però ammettere che, di là dalla facile ironia, questi titanici cambi di passo e di scala sono stati imposti dal ritmo forsennato di competitori che perseguono economie di scala e di dimensione (si pensi ai multiplessi di Tate o Ludwig), esigono milioni di visitatori (tra i sei e gli otto, per gareggiare a livello globale), progettano impianti di dimensioni industriali (il miliardo di euro stanziati per la Museumsinsel di Berlino, gli 850 milioni di euro per l'ampliamento del MoMA), persistono nell'acquartieramento di nuove cittadelle (il Museumquartier di Vienna tradisce la mania per i nuovi distretti-ghetti museali), sperimentano forme di merger and acquisitoni (Moma-PS1) o ritentano fusioni a freddo (il Guggenheim di Berlino è nato da un accordo con la Deutsche Bank), siglano accordi di codistribuzione (Ermitage e Kunsthistorisches di Vienna), varano piani espositivi itineranti di durata pluriennale (la Barnes Foundation ha fatto scuola), programmano i propri calendari su base quasi decennale. Ma i rischi di snaturamento o definiva mutazione in multinazionali dell'intrattenimento colto non devono oscurare i vantaggi per i consumatori, in grado di scegliere tra un carosello di proposte sempre più ricco: nel 2003 il Louvre, mostre a parte, ha organizzato più di 140 eventi di natura convegnistica, 59 corsi di formazione e 1.836 atelier, erogando più di novemila visite guidate in 8 lingue. Non si tratta di mera liberalità: sapendo che i visitatori del terzo millennio spendono di norma nell'acquisto di beni e servizi il quintuplo di quanto sborsano per l'ingresso, i grandi musei hanno razionalmente e computazionalmente riscoperto le virtù della gratuità degli accessi: così i musei statali britannici che nel 2001 hanno optato per l'entrata libera hanno visto crescere del 75 in tre anni il numero dei loro visitatori e del 200 gli incassi delle attività commerciali, un binomio ormai inscindibile.