Correvano i primi anni '90, quando assistetti allo sfogo di un capo intermedio di una fabbrica: «Non capisco perchè la proprietà si ostini a voler applicare le logiche della qualità totale tanto di moda in Giappone. Non hanno ancora capito che noi siamo quelli che dopo l'8 settembre '43 abbiamo cambiato casacca in fretta e furia per passare dalla parte dei vincitori, mentre i giapponesi continuavano a fare attacchi kamikaze contro il nemico pur di difendere patria e onore». In queste sconsolate parole, si condensano gli errori spesso compiuti nel nostro Paese quando abbiamo importato pratiche manageriali nate in altri contesti culturali, senza adattarle alle specificità del «lavoro all'italiana». Farà questa fine anche il lean movement (pensiero snello)? Sembra di no, a leggere il libro di Arnaldo Camuffo (L'arte di migliorare. Made in Lean Italy per tornare a competere, Marsilio, 2014). Anzi, l'autore ci dice che esiste una «via italiana al lean» e che già un nutrito gruppo di imprese ha applicato le tecniche produttive e manageriali del modello Toyota e ha monetizzato i benefici che ne conseguono. Il libro di Camuffo descrive in modo semplice i principi lean e con un linguaggio efficace (a volte anche spassoso) prova a farci capire perché siamo di fronte ad una vera e propria trasformazione della nostra industria (e non solo). Qui, provo a selezionare alcuni pilastri di valenza generale. Il lean è democratico, ed è alla portata di tutti. Sbaglia chi pensa che questi approcci si applichino solo ai processi manifatturieri, perché esistono numerose esperienze di lean office e di servizi lean (uffici snelli e servizi snelli). È bene sapere (e far sapere) che in Italia abbiamo già ospedali e tribunali che hanno ottenuto risultati strepitosi passando dalle logiche burocratiche a quelle snelle. Ne prendano atto i policy makers e chi guida le altre amministrazioni pubbliche. I cittadini ringrazieranno. Vedi, vidi, vici: per applicare i principi lean, non basta fidarsi del «si dice» o del «è scritto nel report che mi ha mandato il Tal dei Tali», ma bisogna sporcarsi le mani, immergersi nei luoghi di lavoro, toccare con mano i processi gestionali. Insomma, per capire ci si deve sbattere il naso. Tra le tante storie che Camuffo descrive, suggerisco di leggere (e rileggere fino alla noia) quella di Diego Caron(-te), uno degli imprenditori che è rimasto «folgorato sulla via del lean» e che ha trasformato la sua impresa. Il lean si fa anche in gruppo. Poco importa che tu sia piccolo o grande, se operi in una filiera in cui l'impresa focale ha realizzato processi di lean transformation, non hai scampo: sarà il tuo cliente o il tuo fornitore a chiederti o a obbligarti ad abbracciare questa filosofia e non adeguarsi equivale quasi sempre a interrompere il rapporto di collaborazione. Pazienza, metodo e rigore. Il lean, un pò come la maratona, non si improvvisa: servono allenamento, sistematicità, disponibilità a darsi obiettivi ambiziosi e a fare fatica condivisi a tutti i livelli (e non solo al vertice). Avrai un'organizzazione genuinamente lean solo quando il cambiamento sarà diventato una routine, una consuetudine e non un episodio isolato e una tantum. Per chiudere, il lean ci insegna che conviene «cominciare e chiudere» un'attività senza interruzioni invece di «cominciare tante cose» e poi riprenderle in mano più volte. Questo principio può cambiare la vita di ciascuno di noi anche nelle piccole cose. D'ora in poi, avere sul comodino una pila di libri, per metà appena iniziati e per metà mai finiti, non dirà che siamo lettori indefessi ed eruditi ma sarà solo il chiaro segnale che non riusciamo proprio ad essere lean.